TUGAS EKONOMI KOPERASI : BAB X

BAB X

1.    Kualitas Pelayanan Kepada Anggota Koperasi

Kualitas Layanan Menurut Zethaml et.al dalam Fajar Laksana (2008:88) kualitas layanan yang diterima konsumen dinyatakan besarnya perbedaan antara harapan atau keinginan konsumen dengan tingkat persepsi mereka. Sedangkan menurut Lovelock dalam Fajar Laksana (2008:88) dikatakan bahwa kualitas adalah tingkat mutu yang diharapkan, dan pengendalian keragaman dalam mencapai mutu tersebut untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Menurut Fandy Tjiptono (2003:4) kualitas diartikan sebagai kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.

Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat disimpulkan pengertian kualitas layanan adalah suatu kondisi dimana jasa yang diberikan tersebut dinilai dalam sebuah ukuran (unggul/tidak unggul) untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan. Untuk mengetahui kualitas layanan yang diberikan koperasi sudah sesuai dengan harapan anggota, maka harus ada perbandingan antara layanan yang mereka terima dengan harapan yang mereka inginkan. Parasuraman, at all dalam Joesron (2005:15) menyebutkan bahwa kualitas layanan yang sering disebut dimensi Servqual (Service Quality) terdapat lima dimensi di dalamnya yaitu :

1)    Tangibel / Bukti fisik yaitu kemampuan suatu koperasi dalam menunjukkan aksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan kemampuan, sarana dan prasarana fisik koperasi adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi jasa

2)    Reliability / keandalan yaitu kemampuan koperasi untuk memberikan pelayan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya, kinerja harus sesuai dengan harapan anggota yang berarti ketepatan waktu, pelayanan yang sama untuk semua anggota tanpa kesalahan, sikap yang simpatik dengan akurasi yang tinggi

3)    Responsiveness / tanggapan yaitu Suatu kemampuan untuk membantu dan memberikan layanan yang cepat dan tepat kepada anggota, dengan menyampaikan informasi yang jelas. Membiarkan anggota menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang negatif dalam kualitas layanan

4)    Assurance / jaminan dan kepastian yaitu pengetahuan, kesopan santunan para karyawan koperasi, terdiri dari beberapa komponen antara lain, komunikasi, kredibilitas, keamanan, kompetensi, dan sopan santun

5)    Empathy (Empati/Kepedulian) yaitu memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada anggotanya dengan berupaya memenuhi keinginan anggota.

2.    Manajemen Strategik Pelayanan Kepada Anggota Koperasi

a.    Pengertian Manajemen Strategis Koperasi

Menurut G.Terry, Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan penggunaan suatu ilmu dan seni secara bersama – sama menyelesaikan tugas untuk mencapai tujuan. Strategik adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan – tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Menurut Ketchen (2009) manajemen strategis adalah sebuah analisis, keputusan dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitifnya.  Maka manajemen strategik Koperasi adalah suatu ilmu perencanaan,pengorganisasian, penerapan atau pelaksanaan, dan pengawasan terhadap alokasi sumber daya untuk menerapkan suatu kebijakan dalam koperasi tersebut agar tercapainya tujuan yang sudah direncanakan. manajemen merupakan hal yang sangat penting dalam koperasi. Manajemen menunjukka bahwa fungsi atau kegiatan manajemen (POAC) secara langsung maupun tidak langsung selalu bersangkutan dengan unsur manusia, planing berarti ciptaan manusia, organizing selain mengatur manusia, actuating adalah proses gerakan manusia, dan sedangkan controling diadakan agar pelaksanaan manajemen selalu dapat meningkatkan hasil kerjanya. Kini manajemen strategik tidak hanya sebaga kebutuhan bagi koperasi namun juga sebagai faktor kompetisi sehingga dapat menampilkan eksistensi nya di kancah Nasional.  Mengacu pada pendapat Peter Davis (1995), ada bebrapa hal penting dalam manajemen strategis koperasi (Cooperative Management Strategic) diantaranya :

1.    Strategis harus berjalan pada tingkat fungsional operasiona, maupun tingkat koperasi sebagai badan usaha (corporate).

2.    Tidak akan pernah ada program manajemen strategis koperasi yang efektif tanpa manajemen sumber daya manusia, sebab manajemen strategis koperasi berpusat pada orang (human centred), dan dipengaruhi oleh nilai-nilai, serta budaya koperasi.

3.    Koperasi perlu melakukan merjer dan bukan bersaing di dalam pasar global, tetapi harus mampu bersaing dengan perusahaan “transnational” didalam pasar nasional.

4.    Identitas dan tujuan koperasi memberi koperasi arah strategis dan legitimasi serta diferensiasi di dalam pasar, yaitu nilai- nilai koperasi strategis yang besar.

5.    Akar komunitas koperasi dan prinsip keanggotaan (membership based) adalah kekuatan strategis yang besar, yang memungkinkan koperasi mampu secara efektif mengembangkan “kompetensi” lokal untuk mengalahkan perusahaan transnasional dalam persaingan.

6.    Koperasi dapat mengembangkan suatu “global brand”, berdasarkan identitas, nilai-nilai dan tujuan koperasi. Hal ini akan sangat memperkuat daya saing tingkat nasional dari koperasi- koperasi primer.

7.    Komite sektoral ICA (International Cooperative Alliances) harus diperkuat agar mampu mengembangkan tim proyek untuk sektor tersebut. Untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bisnis baru, serta mendukung pengembangan strategi koperasi, pada tingkat nasional, tetapi dari sudut pandang global.

8.    Koperasi harus belajar untuk bekerjasama pada tingkat global, pada wilayah pemasaran “public image” dan kesadaran masyarakt terhadap terhadap gerakan koperasi serta mengembangkan “top quality management”

9. ICA harus diperkuat untuk mampu melakukan kontrak dengan lembaga idependen yang dapat menyusun standar kualitas bagi koperasi. Semua koperasi primer maupun sekunder harus diakreditasi untuk memenuhi standar kualitas tersebut. Hal ini penting untuk melindungi pemasaran “branded product” global, dari kelemahan manajemen koperasi primer yang tidak mampu mencapai WCCQ (World Cooperative Quality).

10.Ketika lingkungan berubah dengan cepat, akan ada tekanan yang menyebabkan kita hanya berpikir jangka pendek, dan kehilangan arah untuk tujuan-tujuan strategis menyeluruh (overall goals). Koperasi perlu mengembangkan strategi agar dapat mempertahankan fokus dan tujuan, agar dapat menegakkan dan mengembangkan nilai-nilainya, mengembangkan pelayanan bagi anggota dan pelanggannya.

11.Tujuan dari manajeman strategis adalah agar koperasi mampu menjaga kesesuain antara identitasnya, dan tujuannya serta lingkungannya. Koperasi harus mengembangkan strategi untuk menjaga dan mengembangkan pangsa pasarnya dan mengembangkan kemampuan memasok sesuai dengan kebutuhan anggota dan pelanggannya secara menyeluruh. Strategi pada akhirnya berarti pencapaian keuntungan kompetitif di pasar.

b.    Bagian – bagian Manajemen Strategik Koperasi

Untuk mencapai segala sesuatu yang menjadai tujuan koperasi tersebut terlebih dari pelayanan kepada anggota, terhadap pemasaran koperasi, terhadap keuangan koperasi, hingga pada manajemen strategi terhadap SDM koperasinya.  Berikut ini kami jabarkan beberapa manajemen strategik yang sangat penting dilaksanakan dan diterapkan oleh Koperasi diantaranya :

1.    Manajemen strategik pelayanan Kepada anggota Koperasi

Hal ini sangat penting dikarenakan pelayanan adalah nilai penting bagi anggota, kerena tujuan dari sebuah koperasi adalah kesejahteraan anggota, maka koperasi harus maksimal dalam aspek pelayanan kepada anggota baik dari waktu ke waktu koperasi juga harus memperbaiki kualitas pelayanan terhadap anggotanya.  

2.    Manajemen strategik Pemasaran Koperasi

Dalam hal pemasaran koperasi juga harus bisa lebih unggul dari perusahaan lainnya. Pemasaran yang baik, kreatif dan inovativ diharapkan mampu menarik masyarakat untuk bergabung menjadai anggota koperasi dan mampu loyal terhadap koperasi tersebut. Sehingga dapat mendatangkan keuntungan yang lebih baik.

3.    Manajemen strategik Keuangan koperasi

Keuangan merupakan kunci utama dari sebuah organisasi. Semua kegiatan yang dilakukan koperasi haruslah memiliki dana yang jelas mulai dari keputusan menarik dana, menginvestasikan dana, serta penggunaan modal koperasi. Hal ini haruslah dilakukan secara bijak oleh menejer dibawah pengawana dari pengawas.

4.    Manajemen Sumber daya Manusia Strategik dalam koperasi

Seperti yang telah disebutkan diawal tadi bahwa SDM merupakan poin penting dari sebuah organisasi dan manajemen didalamnya. Maka dari itu SDM yang berada didalam jajaran koperasi haruslah memilik kompetensi keahlian pada bidangnya masing – masing.

       3. Pelaksanaan Strategi

a.    Pelaksanaan Strategi

Pelaksanaan strategi yang bersangkutan di atas segalanya membuat rencana kerja akan menjadi tantangan yang lebih besar daripada membuat rencana. Eksekusi adalah kunci keberhasilan kompetitif, tapi itu membutuhkan langkah-langkah yang besar. Tantangan pelaksanaan :

·         Budaya organisasi dan bagaimana hal tersebut nantinya tidak sesuai dengan tantangan masa Mendatang.

·         Insentif dan bagaimana orang dihargai berdasarkan senioritas, bukan berdasarkan kinerja atau prestasi yang kompetitif.

·         Kebutuhan untuk mengatasi masalah dengan tradisional fungsional “silo” dalam struktur organisasi.

·         Tantangan yang melekat dalam mengelola perubahan sebagai divisi disesuaikan dengan kondisi persaingan baru.

b.    Pembuatan Strategi Kerja Lebih Sulit Daripada Pembuatan Strategi

Eksekusi sangat penting bagi keberhasilan. Eksekusi merupakan proses disiplin atau seperangkat logis dari kegiatan terhubung yang memungkinkan organisasi untuk mengambil strategi dan membuatnya bekerja. Tanpa hati, pendekatan terencana untuk eksekusi, tujuan strategis tidak dapat dicapai. Mengembangkan pendekatan semacam logis, bagaimanapun, merupakan tantangan berat bagi manajemen. Bahkan dengan hati-hati perkembangan rencana eksekusi pada tingkat bisnis, keberhasilan eksekusi tidak dijamin. Perusahaan ini hendak pergi melalui metamorfosis besar yang itu hanya tidak dilengkapi untuk menangani dan membuat pekerjaan. Eksekusi pada rencana pendiri tingkat bisnis atau gagal jika mereka tidak menerima dukungan perusahaan. Meskipun eksekusi sangat penting untuk keberhasilan strategis, membuat pekerjaan strategi menyajikan tantangan berat. Sejumlah faktor, termasuk politik, inersia, dan resistensi terhadap perubahan, secara rutin bisa masuk jalan kesuksesan eksekusi. Aspek mencolok dari semua ini adalah bahwa manajer tampaknya masih tidak tahu banyak tentang pelaksanaan strategi. Hal ini masih dipandang sebagai masalah utama dan tantangan. Literatur manajemen telah difokuskan selama bertahun-tahun terutama pada memamerkan ide-ide baru pada perencanaan dan perumusan strategi di depan pembaca bersemangat, tetapi telah amat diabaikan eksekusi. Memang, perencanaan adalah penting. Memang, orang yang sadar akan tantangan dan mulai mengambil eksekusi serius. Namun, jelas bahwa pelaksanaan strategi hampir tidak jelas dan dipahami sebagai perumusan strategi. Jauh lebih yang diketahui tentang perencanaan daripada melakukan, tentang strategi membuat daripada membuat strategi kerja.

c.    Suara Pelaksanaan Fokus Pada Pembuatan Strategi Kerja Membayar Dividen Utama

Eksekusi ini sangat sulit. Ada hambatan yang tangguh atau rintangan yang mendapatkan di jalan proses eksekusi dan serius menghalangi pelaksanaan strategi. Jalan menuju sukses eksekusi penuh dengan lubang yang harus dinegosiasikan untuk sukses eksekusi. Mari kita mengidentifikasi beberapa masalah atau rintangan yang mempengaruhi implementasi. Mari kita kemudian fokus pada menghadapi rintangan dan memecahkan masalah eksekusi.

·         MANAGERS ARE TRAINED TO PLAN, NOT EXECUTE

Dalam kebanyakan program MBA, siswa belajar banyak tentang perumusan strategi dan perencanaan fungsional. Inti program biasanya mengasah dalam pada strategi bersaing, strategi pemasaran, strategi keuangan, dan sebagainya. Adakah jumlah kursus dalam program inti  yang menangani secara eksklusif dengan pelaksanaan atau implementasi? Biasanya tidak ada. Eksekusi yang paling pasti menyentuh dalam beberapa kursus, tapi tidak dalam, rumit, cara tujuan khusus. Ditambahkan ke kurangnya pelatihan dalam pelaksanaan adalah fakta bahwa strategi dan perencanaan di sebagian besar sekolah bisnis diajarkan dalam, “silos” oleh departemen atau disiplin, dan eksekusi menderita lebih lanjut. Pandangan bahwa strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi SDM, dan seterusnya adalah satu-satunya,”right” pendekatan merusak dengan pandangan integratif dituntut oleh eksekusi. Tampaknya, kemudian, bahwa sebagian besar program MBA (undergrad, juga, dalam hal ini) yang ditandai dengan penekanan pada strategi pengembangan, tidak mengeksekusi mereka. Lulusannya fasih dalam strategi dan perencanaan, dengan hanya lewat paparan eksekusi. Kurangnya perhatian formal untuk pelaksanaan strategi di kelas jelas harus membawa ke kurangnya perhatian dan keterbelakangan konsekuen dalam bidang eksekusi di dunia nyata. Hal ini juga secara logis bahwa para manajer yang tahu sesuatu tentang eksekusi strategi sangat mungkin memiliki keuntungan lebih dari rekan-rekan mereka yang tidak. Jika manajer dalam satu perusahaan yang lebih berpengalaman dalam cara eksekusi dari manajer dalam sebuah organisasi pesaing, hal ini tidak logis untuk mengasumsikan, semua hal lain dianggap sama, bahwa mantan perusahaan dapat menikmati keunggulan kompetitif atas yang terakhir, mengingat perbedaan dalam pengetahuan atau kemampuan?  Manfaat dari pelaksanaan yang efektif termasuk keunggulan kompetitif dan keuntungan yang lebih tinggi kepada para pemegang saham, sehingga memiliki pengetahuan di bidang ini akan tampak jelas untuk menjadi berharga dan bermanfaat bagi organisasi.

·         LET THE “GRUNTS” HANDLE EXECUTION

Masalah lain adalah bahwa beberapa C-tingkat dan manajer tingkat atas lainnya benar-benar percaya bahwa pelaksanaan strategi atau implementasi “di bawah mereka,” sesuatu yang paling baik diserahkan kepada karyawan tingkat bawah. Memang, judul bagian ini berasal dari kutipan yang sebenarnya dari seorang manajer tingkat tinggi.  Apa gambaran proses perencanaan dan eksekusi! Para perencana (orang-orang “pintar”) mengembangkan rencana bahwa “the grunt”(tidak cukup sebagai pintar) hanya harus menindaklanjuti dan membuat pekerjaan. “Melakukan” jelas melibatkan kurang kemampuan dan kecerdasan dari “perencanaan,” persepsi pekerjaan manajerial yang jelas merendahkan proses eksekusi. Pandangan yang berlaku di sini adalah bahwa satu kelompok manajer tidak inovatif, pekerjaan yang menantang (perencanaan) dan kemudian “menyerahkan bola” untuk menurunkan kadar untuk eksekusi. Jika rencana kacau dan strategis tidak berhasil (yang sering terjadi), masalahnya ditempatkan tepat di kaki dari “pelaku,” yang entah bagaimana mengacaukan dan tidak bisa melaksanakan rencana sempurna suara dan layak. Para pelaku meraba-raba bola meskipun drama yang dirancang para perencana. Yang benar adalah bahwa semua manajer adalah “the grunt” ketika datang ke eksekusi strategi. Dari CEO ke bawah, eksekusi menuntut bahwa manajer menyingsingkan lengan baju dan pitch mereka untuk membuat perbedaan. Isi dan fokus dari apa yang mereka lakukan dapat bervariasi antara manajemen puncak dan menengah. Meskipun demikian, eksekusi menuntut komitmen dan gairah untuk hasil, terlepas dari tingkat manajemen.

·         PLANNING AND EXECUTION ARE INTERDEPENDENT

Perencanaan mempengaruhi eksekusi. Pelaksanaan strategi, pada gilirannya, mempengaruhi perubahan strategi dan perencanaan dari waktu ke waktu. Hubungan antara perencanaan dan melakukan menunjukkan dua poin penting yang perlu diingat. Hasil strategis yang sukses terbaik dicapai ketika mereka yang bertanggung jawab untuk eksekusi juga merupakan bagian dari proses perencanaan atau perumusan. Semakin besar interaksi antara “pelaku” dan “perencana” atau besar tumpang tindih dari dua proses atau tugas, semakin tinggi probabilitas keberhasilan eksekusi. Titik terkait adalah bahwa keberhasilan strategis menuntut “simultan” pandangan merencanakan dan melakukan. Manajer harus berpikir tentang eksekusi bahkan saat mereka merumuskan rencana. Eksekusi bukanlah sesuatu yang “khawatir nanti.” Semua keputusan dan tindakan eksekusi, tentu saja, tidak bisa diambil sekaligus. Eksekusi masalah atau bidang masalah harus diantisipasi, bagaimanapun, sebagai bagian dari “gambaran besar” berurusan dengan merencanakan dan melakukan. Merumuskan dan melaksanakan adalah bagian dari suatu pendekatan manajemen strategis terpadu. Pandangan ganda atau simultan adalah penting namun sulit untuk dicapai, dan itu merupakan suatu tantangan bagi pelaksanaan yang efektif.

·         EXECUTION TAKES LONGER THAN FORMULATION

Langkah yang dilakukan untuk mengeksekusi strategi berlangsung dari waktu ke waktu, dan banyak faktor, termasuk beberapa yang tak terduga, ikut bermain. Suku bunga dapat berubah, pesaing tidak berperilaku dengan cara mereka seharusnya (kompetitor bisa terkenal “tidak adil” di kali, tidak bermain dengan “aturan” kami!), Kebutuhan pelanggan perubahan, dan personil kunci meninggalkan perusahaan. Hasil dari perubahan dalam metode strategi dan eksekusi tidak selalu dapat dengan mudah ditentukan karena “noise” atau kejadian yang tidak terkontrol. Ini jelas meningkatkan kesulitan upaya eksekusi. Kerangka waktu lama menempatkan tekanan pada manajer berurusan dengan eksekusi. Kebutuhan jangka panjang harus diterjemahkan ke dalam tujuan jangka pendek. Kontrol harus dibentuk untuk memberikan umpan balik dan menjaga manajemen mengikuti “kejutan” dan perubahan eksternal. Proses eksekusi harus dinamis dan adaptif, menanggapi dan kompensasi untuk kejadian tak terduga. Ini menyajikan tantangan nyata untuk manajer dan meningkatkan kesulitan eksekusi strategi.

·         EXECUTION IS A PROCESS, NOT AN ACTION OR STEP

Eksekusi bukan hasil dari keputusan atau tindakan. Ini adalah hasil dari serangkaian keputusan terpadu atau tindakan dari waktu ke waktu. Ini membantu menjelaskan mengapa eksekusi menganugerahkan keunggulan kompetitif. Perusahaan akan mencoba untuk patokan keberhasilan pelaksanaan strategi. Namun, jika eksekusi melibatkan serangkaian internal konsisten, kegiatan terpadu, sistem kegiatan, atau proses, imitasi akan sangat sulit, jika tidak mustahil. Eksekusi adalah sebuah proses yang menuntut banyak perhatian untuk membuatnya bekerja. Eksekusi bukan keputusan tunggal atau tindakan. Manajer yang mencari solusi cepat untuk masalah eksekusi pasti akan gagal dalam upaya untuk membuat pekerjaan strategi. Lebih cepat tidak selalu lebih baik.

·     EXECUTION INVOLVES MORE PEOPLE THAN STRATEGY FORMULATION DOES

Terdapat masalah tambahan. Komunikasi dalam organisasi atau seluruh fungsi yang berbeda menjadi sebuah tantangan. Memastikan bahwa insentif seluruh dukungan upaya eksekusi strategi organisasi menjadi suatu keharusan dan, berpotensi, masalah. Menghubungkan tujuan strategis dengan tujuan dari hari kehari dan keprihatinan personil di tingkat organisasi yang berbeda dan lokasi menjadi tugas yang sah tapi menantang. Semakin besar jumlah orang yang terlibat, semakin besar tantangan eksekusi strategi yang efektif.

d.    Tantangan Dalam Eksekusi Strategi

§  Developing a model to guide execution decisions or actions

Membuat sebuah model sangat diperlukan sebagai guideline dalam mengambil keputusan dan tindakan strategi. Tanpa guideline antara eksekusi dan tindakan akan tumpang tindih dan tidak terkoordinasi dengan baik. Seorang manager akan melakukan kesalahan dan kebijakan yang buruk jika guideline tersebut tidak jelas.

§  Understanding how the creation of strategy affects the execution of strategy

Inilah adalah bagian penting untuk pelaksanaan yang efektif. Mengetahui bagaimana untuk mencapai koordinasi dan berbagi informasi dalam kompleks, organisasi geografis penting untuk keberhasilan pelaksanaan. Namun manajer sering termotivasi untuk tidak berbagi informasi atau bekerja dengan rekan-rekan mereka untuk mengkoordinasikan kegiatan dan mencapai tujuan strategis dan jangka pendek. Kenapa? Jawaban atas pertanyaan ini sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi.

§  Managing change effectively, including culture change.

Eksekusi atau implementasi strategi sering melibatkan perubahan. Tidak penanganan perubahan juga akan berarti bencana bagi upaya eksekusi. Mengelola perubahan berarti lebih dari menjaga orang bahagia dan mengurangi resistensi terhadap ide-ide baru dan metode. Ini juga berarti mengetahui taktik atau langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengelola proses eksekusi dari waktu ke waktu. Apakah manajer menerapkan perubahan secara berurutan, sedikit demi sedikit, atau mereka melakukan semuanya sekaligus, menggigit peluru dan menerapkan perubahan dalam satu gerakan? Salah jawaban serius dapat menghambat atau membunuh upaya eksekusi. Mengetahui bagaimana mengelola proses eksekusi dan perubahan yang terkait dari waktu ke waktu ini penting untuk keberhasilan pelaksanaan.

§  Understanding power or influence and using it for execution success

Eksekusi program yang bertentangan dengan kekuasaan atau pengaruh struktur organisasi akan gagal. Tapi apa yang mempengaruhi kekuasaan atau pengaruh? Power lebih dari kepribadian individu atau posisi. Daya mencerminkan strategi, struktur, dan ketergantungan kritis pada kemampuan dan sumber daya yang langka. Mengetahui apa daya dan bagaimana membuat dan menggunakan pengaruhnya bisa mengeja perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan eksekusi.

§  Developing organizational structures that foster information sharing, coordination, and clear accountability.

Untuk melaksanakan strategi, tanggung jawab dan akuntabilitas harus jelas. Penggunaan matriks tanggung jawab atau alat serupa dapat membantu untuk menentukan tugas eksekusi kunci atau kegiatan dan orang-orang yang bertanggung jawab untuk mereka. Tanpa klarifikasi ini peran dan tanggung jawab untuk tugas-tugas penting, keputusan, dan hasil, membuat strategi kerja sulit

§  Developing effective controls and feedback mechanisms

Gambaran pelaksanaan strategi belum lengkap tanpa adanya kontrol efektif dan mekanisme feedback yang diterima.  karena penciptaan strategi, tujuan, struktur, akuntabilitas, dan mekanisme koordinasi tidak cukup untuk memastikan bahwa orang akan merangkul tujuan organisasi. Beberapa metode dilakukan untuk mencapai keselarasan tujuan individu dan organisasi. Eksekusi akan gagal  jika tidak adanya umpan balik pada kinerja. Setelah itu kontrol kinerja juga diperlukan agar organisasi dapat mengevaluasi apakah hal- hal  yang dilakukan selama ini telah sesuai dengan proses eksekusi strategi. insentif akan memotivasi atau membimbing kinerja dan mendukung aspek-aspek kunci dari model strategi-eksekusi. Kontrol, pada gilirannya, memberikan umpan balik yang tepat waktu dan valid tentang kinerja organisasi sehingga perubahan dan adaptasi menjadi bagian rutin dari upaya implementasi. Kontrol memungkinkan untuk revisi faktor eksekusi terkait jika tujuan yang diinginkan tidak terpenuhi

§  Knowing how to create an execution-supportive culture.

Organisasi harus mengembangkan budaya eksekusi-pendukung. Eksekusi menuntut budaya prestasi, disiplin, dan kepemilikan. Namun mengembangkan atau mengubah budaya bukanlah tugas yang mudah. Perubahan budaya bisa mengakibatkan resistensi. Hal ini menuntut manajer untuk mencari celah , bagaimanapun, menghasilkan perubahan budaya yang langgeng. Mengetahui apa yang mempengaruhi perubahan budaya merupakan pusat keberhasilan eksekusi.

§  Exercising execution-biased leadership

Kepemimpinan haruslah eksekusi bias. Kepemimpinan seharusnya mengarahkan organisasi untuk sukses melakukan eksekusi. Hal ini juga harus memotivasi kepemilikan dan komitmen terhadap proses eksekusi. Kepemimpinan mempengaruhi bagaimana organisasi menanggapi semua tantangan eksekusi sebelumnya. Hal tersebut selalu tersirat ketika membahas apa tindakan atau keputusan yang diperlukan untuk membuat strategi kerja. Sebuah analisis lengkap di sertai dengan langkah-langkah pelaksanaan dan keputusan. Dan semuanya bisa menjadi gambaran definisi apa kepemimpinan yang baik dan bagaimana hal itu mempengaruhi kesuksesan pelaksanaan strategi baik secara langsung maupun  tidak langsung.

e.    Model Eksekusi Strategi Hrebiniak

4 Faktor Konstektual dalam Hrebiniak Model adalah:

§  1  Power dan pengaruh pemimpin

§  1  Budaya perusahaan

§  1  Kepemimpinan

§  1  Change management.

f.     Kesalah Persepsi Strategi

Menurut Michael Porter terdapat 3 kesalahan persepsi dalam pendefenisian strategi, yaitu:

1. Strategi untuk internasionalisasi

2. Strategi untuk mengkonsolidasi industry

3. Strategi untuk meningkatkan anggaran R & D 

              4.Evaluasi dan Kontrol

a.    Pengertian Evaluasi dan Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu:

1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang). 

2. Mengukur prestasi. 

3. Mengambil tindakan korektif. 

Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.

Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:

1)    Ancaman Pendatang Baru

2)    Daya Tawar Menawar Pemasok.

3)    Daya Tawar Menawar Pembeli.

4)    Daya Tawar Produk Pengganti.

5)    Persaingan Antar Pesaing.

b.    Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

1)    Kegiatan Evaluasi Strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis atau perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

2)    Kriteria Evaluasi Strategi

Konsistensi sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang tertentu.

3)    Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi
masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.

4)    Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan.

5)    Mengkaji ulang Landasan strategi

mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan atau akunting, produksi atau koperasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

6)    Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.
Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi

§  Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.

§ Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.

§ Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain:

§  Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.

§  Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.

§  Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.

Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred. R. David, 2006: 446).

c.    Kriteria Evaluasi

Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor
evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

·         Kriteria kuantitatif

dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif
dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.

·         Kriteria kualitatif

Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan
evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).

-       Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?

-       Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.

-       Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap perusahaan?

d.    Proses Pengendalian atau Kontrol

adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu
berjalan. Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

·         Menentukan apa yang diukur manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten. secara tradisional banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah provit meningkat? Apakah produktivitas meningkat? Bagaimana dengan Return on Investment? Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/ berjalan sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.

·         Menetapkan standar kinerja

standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang
dapat diterima. Penentuan standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.

·         Mengukur kinerja aktual.Pengukuran dilakukan saat awal penentuan standar.

·         Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan.
Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai standar atau terdapat penyimpangan yang masih dapat diterima (rentang toleransi).

·         Mengambil tindakan perbaikan. tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi. Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:

-       Apakah penyimpangan suatu kebetulan?

-       Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?

-       Apakah proses yang berjalan sesuai standar?

Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.

e.    Karakter Evaluasi dan Kontrol

ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif.
pada bagian ini kita akan membahas tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia, yaitu:

1)    Ekonomikal. Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang didapat lengkap maka akan semakin baik.

2)    Aspek yang bermakna. Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan prioritas, kriteria kerja dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi kerja.

3)    Tepat waktu. Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan dukungan teknologi informasi. Berbagai persoalan terkait degan kemutakhiran informasi untuk pengawasan kini bisa dipecahkan dengan dukungan teknologi. untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat perusahaan perkebunan, misalnya, yang memiliki kebun di remote area, di kawasan jauh dari dari perkotaan memiliki perangkat teknologi untuk memantau perkembangan pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci seperti beberapa tanaman yang ada di sejumlah luas lahan tertentu. Dari informasi yang di input setiap hari, manajemen di kota-kota besar seperti Jakarta dapat mengetahui perkembangan taman-taman dalam waktu yang cepat sekali. Contoh lain bisa juga seperti BMKG (Badan Meteorologi, Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG memiliki perangkat teknologi untuk memantau dan meramal segala aktivitas mulai cuaca, iklim, hingga seluruh perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena BMKG memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di bumi Indonesia dan sekitarnya serta memiliki rekaman satelit pada masing-masing wilayah Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA

http://berytariyo.blogspot.co.id/2013/03/pengaruh-kualitas-pelayanan-terhadap.html

http://rizaayuafriani.blogspot.co.id/2016/06/manajemen-strategik-koperasi.html

https://noramaya.wordpress.com/2013/10/03/551/

http://mahfudzirfan.blogspot.co.id/2015/03/makalah-manajemen-strategik-evaluasi-dan-kontrol.html